Конкурировать нельзя встроиться: выбор малого бизнеса в цифровую эпоху
Москва, 3 июня, 2025, 10:00 — ИА Регнум. Как Misty Group Берса Джамбулатова выстраивает офлайн-экосистему вне платформенных решений
Когда крупные игроки захватывают рынок за счёт масштабных цифровых экосистем, малый и средний бизнес оказывается перед выбором: встроиться в чужую архитектуру или построить свою. Один из предпринимателей, выбравших второй путь, — Берс Джамбулатов. Его Misty Group формирует альтернативу платформенной модели, развивая офлайн-сервисы и создавая собственную экосистему городских услуг.
Кто диктует правила игры
Понятие экосистемы — совокупности взаимосвязанных компаний, партнёров, сервисов под единым управлением — появилось в бизнес-лексиконе сравнительно недавно. Первым его использовал американский аналитик Джеймс Мур в статье «Хищники и жертва: новая экология конкуренции», опубликованной в 1993 году. Название оказалось провидческим — развитие экосистем действительно пошло по пути тотального захвата всех перспективных рыночных ниш крупнейшими игроками.
В России тренд на строительство экосистем во второй половине 2010-х задали «акулы бизнеса»: ведущая IT-компания «Яндекс», главный банк страны «Сбер», самая массовая социальная сеть «ВКонтакте», лидер рынка мобильной связи МТС. Топовые игроки, изначально обладавшие многомиллионной аудиторией и значительными финансовыми ресурсами, имели серьёзную фору даже перед другим крупным бизнесом, не говоря уже о средних и малых предпринимателях. Стремление охватить максимум направлений, поглощение более слабых участников рынка привели к олигополии онлайн-сектора российской экономики.
Как показало исследование, проведённое компанией Spektr, лидеры российского экосистемного рынка («Яндекс», «Сбер», VK, МТС и «Т-Банк») продолжают активно расширять сферу деятельности: в 2022 году ими было приобретено или создано 37 сервисов, в 2023 году — 36, а в 2024 году — 31 сервис. При этом у «Сбера» и «Т-Банка» темпы роста количества предлагаемых услуг в 2024 году увеличились, а у «Яндекса» остались на уровне прошлого года. К 2025 году лидеры закрывают все («Сбер») или практически все («Яндекс», VK, МТС) основные запросы потребителей — покупки, платежи, связь, доставка, образование, путешествия и др.
По мнению Сергея Борисова, возглавляющего общероссийскую организацию малых и средних предпринимателей «Опора России», «создание многочисленных экосистем, объединяющих под собой ретейл, сферу услуг и другие направления под единым брендом, может навредить развитию малого и среднего бизнеса в стране». Эксперт приводит в пример негативный южнокорейский опыт, где экосистемы подрывают конкуренцию, вытесняя мелкие компании.
Некоторые аналитики также отмечают, что в условиях концентрации управленческих и инфраструктурных ресурсов в рамках единой бизнес-структуры могут возникать институциональные искажения. При недостаточном разделении функций и ограниченном доступе к рынку это создаёт риски для добросовестной конкуренции, включая вероятность коррупции на стыке частных и регуляторных интересов. Эти факторы дополнительно подталкивают часть малого бизнеса к поиску более гибких и локальных моделей.
Партнёрство МСП и экосистем
Как отмечает генеральный директор ООО «Мисти Групп» Алексей Цымбал, основным преимуществом концепции экосистем является «создание дополнительной ценности для клиента за счет кумулятивного эффекта от объединения усилий нескольких бизнесов либо нескольких продуктов». Однако, поглощая всё новые рыночные сегменты, суперэкосистемы оставляют небольшой выбор стратегий развития и роста для малого и среднего бизнеса. Тем не менее такие возможности существуют — причём как в плане сотрудничества, так и в поиске собственных ниш.
Один из вариантов — партнёрство с «открытыми» экосистемами, которые не замкнуты на своих сервисах, как «Сбер» или «Т-Банк», а предоставляют платформу для размещения продуктов сторонним игрокам. Так, например, работают маркетплейсы Wildberries и Ozon, обеспечивающие внешним поставщикам доступ к цифровым каналам сбыта.
Некоторые компании используют другие гибкие формы партнёрства. Основатели финтех-платформы ROWI Виктор Вернов и Евгений Родионов приводят в пример сотрудничество онлайн-бухгалтерий с крупными банками и системами аналитики данных. Специалисты подчёркивают, что бизнес-модель, при которой компания — ядро экосистемы — предлагает профильные услуги, а для остального находит партнёров, позволяет привлекать лучшие команды и предоставлять решения высокого качества. Такая схема получает всё большее распространение во всём мире.
Ещё одна возможность для МСП — развитие собственных относительно небольших экосистем в офлайн-сегменте. Успешным примером подобной стратегии является компания Misty Group московского предпринимателя Берса Джамбулатова.
Офлайн-экосистема для мегаполиса: кейс Misty Group
Misty Group — один из немногих частных примеров экосистемной архитектуры, развивающейся не в онлайне, а в офлайн-пространстве. Компания была основана предпринимателем Берсом Джамбулатовым, который в 2022 году начал объединять ранее разрозненные проекты в рамках единой инфраструктуры. Концепция была основана на офлайн-взаимодействии с клиентами и кросс-сервисной модели.
Общество с ограниченной ответственностью «Мисти Групп» зарегистрировано в Москве в 2022 году. К настоящему времени Берс Заурбекович Джамбулатов объединил в рамках экосистемы Misty более 15 разнопрофильных проектов в сегменте городских офлайн-сервисов — от лаунж-пространств и ресторанов до ветеринарной клиники, образовательных и спортивных клубов. Среди направлений: Vetcity Clinic и Vetcity Grooming, проект помощи животным Vetcity Adoption, сеть баров Misty Wood, кондитерская Trifly, стоматологии «Белая радуга», спортивно-развивающие клубы Gymnasium, маникюрный салон Touching beautylab, бренд одежды All We Need и другие. В Misty Studio — центре детейлинга — обслуживаются автомобили от массовых моделей до люксовых, включая Rolls-Royce Wraith.
По словам Джамбулатова, «ключевая цель развития Misty — создание инфраструктуры качественных услуг, которая закрывает большинство потребностей городского жителя в сегменте «средний класс плюс».
Алексей Цымбал добавляет, что ООО «Мисти Групп» формируется как «тактильная экосистема»: клиент взаимодействует не через экран, а напрямую — с пространствами, персоналом, продуктами. Это позволяет выстраивать живой контакт, который сложно масштабировать через цифровые каналы.
Контур экосистемы: управление и риски
Экосистемный подход позволяет централизовать ряд функций, от HR и IT до юридической и аналитической поддержки, снижая нагрузку на отдельные проекты. Однако Misty сознательно оставляет часть бизнеса автономной. «Централизация имеет место быть там, где она эффективна. Нельзя бездумно брать и централизовать все функционалы», — говорит гендиректор ООО «Мисти Групп».
Внутри группы действует система, стимулирующая переток клиентской базы между проектами. Если человек впервые воспользовался одним из сервисов Misty и затем обращается к другим, часть выручки перераспределяется: инициирующий бизнес получает компенсацию. По словам Алексея Цымбала, это позволяет увеличить рентабельность на 3,5–4% — благодаря тому, что клиенты переходят от одного проекта к другому по рекомендации внутри экосистемы.
Что касается рисков, команда осознаёт уязвимость. Один неудачный опыт может негативно повлиять на восприятие всей группы. «Если клиент остался недоволен одним из проектов, он экстраполирует этот опыт на всю систему», — признаёт руководитель ООО «Мисти Групп». Однако семья компаний «Мисти», благодаря финансовой и управленческой амортизации, локализует репутационные риски.
Группа также внедряет механизмы, упрощающие работу отдельных бизнес-единиц и поддерживающие единый уровень качества обслуживания. Это включает централизованные обучающие программы, инструменты управления клиентским опытом и аналитику, доступную даже небольшим проектам без дополнительных инвестиций.
В поиске устойчивой модели
Несмотря на офлайн-характер Misty, цифровая инфраструктура играет ключевую роль в управлении экосистемой. По словам Берса Джамбулатова, группа компаний «Мисти» с самого начала строилась с учётом технологических решений — от аналитики клиентской базы до централизованного IT-ядра и платформы лояльности. Именно цифровые инструменты позволяют объединять разрозненные бизнесы в единую систему, управлять клиентскими потоками, поддерживать стандарты качества и контролировать издержки.
Главное — не пытаться слепо копировать действия крупных игроков, а выстраивать устойчивую, адаптивную модель на основе собственных ресурсов и преимуществ, считает Берс Джамбулатов.
Экосистемный подход больше не ограничен сферой цифровых гигантов. Постепенно он проникает в офлайн-сектор, адаптируясь к условиям малого и среднего бизнеса. Такие кейсы, как Misty Group, демонстрируют один из возможных вариантов развития — через локальные мультиформатные проекты, объединённые общей клиентской базой, управленческими стандартами и инфраструктурой.
При этом сохраняются и ограничения: сложности в управлении, зависимость между участниками, необходимость баланса между автономией и централизацией.
Ясно одно — в условиях растущей конкуренции малый бизнес будет продолжать искать устойчивые форматы: либо через партнёрство с крупными платформами, либо через создание собственных экосистем — пусть и в ограниченном масштабе.